CQ9本土咨询的优劣势何在？ 知乎圆桌

　　CQ9电子app已经在近日落下帷幕，感谢所有嘉宾们与朋友们的关注。在对于本土咨询业发展的话题探讨上，透过此次圆桌，我们看到了不同视角、听到了不同声音。

　　本土咨询行业的发展需要这些关注与声音，这些有益的探讨触发我们思考，共同探索本土咨询业的未来之路。我们精选与选编了部分“精华回答”，也将通过平台与所有关注者们陆续分享。这些观点不代表我们的官方立场，如果各位要了解更多的干货回答与问题，欢迎扫码进入“知乎圆桌”一览收录的内容。

　　劣势大家看得很多了，战略还是需要关注如何放大优势，其次才是弥补劣势。优势本来也不多，再不聚焦放大，光补短板是不可能补成优秀企业的（我也反对给客户所谓的打基础收很多咨询费，关注制胜要素的服务才应该收高价）。

　　决策权。讲白了，本土公司自己说了算，不像国际公司中国区业务并没有太多决策权。比如，咨询公司打新市场，需要找一个市场内有影响力的标杆客户，我可以决定为这个客户进行投资（超配顾问、整合全公司内外部资源等等）。形成标杆案例，提升市场影响并在此过程中扩建团队。在投融资服务和品牌咨询领域都有成功案例。

　　数据驱动。国际咨询公司总体上不太介入客户的实际业务和数据运营（全球性企业的合规性问题）。随着数字化越来越关键，国际咨询公司都还停留在用方法论做咨询的“高度”，真正进入数据运营，算法服务是本土公司的优势。

　　当然，具备规划、咨询和数据乃至算法服务的本土咨询公司本来也比较稀少，所以一批具有技术能力的公司跨界或者国际咨询公司团队出来可能会比较多。

　　我相信肯定还有不少优势，但是一家公司专注一个优势并all in，应该足以构建一定的市场地位了吧。

　　我认为，至少一部分本土的咨询公司，有两个优势：一个是在客户研究上，本土咨询公司对于中国的行业与客户的研究，以及当来了一个需求的时候对客户的挖掘，有时候真的会比所谓的外资大厂的例行公事式的方案好太多。

　　另一个就是大家都在说的，本土的公司很注重落地可执行性，而不仅仅是给你建议，让你自己去干。至少在我的经历里面，这两点的作用非常大。

　　我和我的团队，是典型的国内咨询公司，从草创的艰难度日，但现在有了几十人的规模，发展历程某种程度上也是很多国内同业的缩影。

　　我们曾经靠着性价比虎口夺食；也在发展中十分注重对每一个客户的理解与服务，希望提供每一个客户都是个性化的方案。

　　我们注重落地性，希望项目效果实实在在看得见，客户下一次还找我们；我们具有很强的危机意识，不断的创新和打破自己，最终形成了独有的细分专业优势。

　　同时，我们品牌不够强，在很多客户眼中，我们连“资格”都没有；我们积累不够深，相比于那些积累了几十年的外资咨询公司，我们的专业基础甚至都是从他们那儿学的，他们是我们的老师；

　　我们的团队不够大资源不够丰富，很多特别综合的项目我们没法参与竞争；甚至我们的资本也不够雄厚，在疫情这种特殊时期，无法为了占有市场去大笔赔钱……

　　跟很多同业一样，细分市场是我们的优势领域，但真正的大项目往往不出在细分领域，未来的发展，横向的联合与行业互补的联盟是快速解决这个问题的一个关键，至少短期内是一个关键吧，我也希望不断能够认识并与同业展开合作，优势互补，抱团取暖。

　　实行合伙人制的本土咨询公司，一个人合伙人带着几个年轻人单干，差不多就是一个小内部创业团队。对外使用该咨询公司的品牌，但是对内而言，咨询顾问的专业性如何、交付的专业性如何，与合伙人的专业性关系太大。挑选需谨慎。

　　对于很多处于快速发展时期的黑马而言，选择咨询公司，挑的是给自己镀金的品牌。是不是能够提高管理效率不是摆在第一位的。

　　同行对标一下，“给你们家服务的是Tier2的某家咨询公司，我们家现在虽然比不上你，但是服务我们家的都是Tier1的咨询公司。”本土咨询机构是实现不了这一点的。

　　国际咨询公司的报价很高。对于想要用国际咨询公司方法论的甲方而言，完全可以选择从国际咨询公司出来的非常优秀的项目总监、项目经理自主创业成立的咨询公司。用更低的钱，获得差不多的交付服务是一件性价比更高的事情。

　　另外，由于竞争更为激烈，本土咨询公司是愿意赚一些性价比相对较低的钱的——比如说，接下项目实操落地模块的工作（虽然现在国际咨询公司也会接，但是面对这两种公司，甲方的议价空间还是有区别的）。

　　项目方案做起来不难，难的是落地，这里面会有很多劳心劳力的细节部分，落地项目是属于钱少事多变数大的模块。对甲方公司来讲，这一块非常重要。方案虽好，但是内部的人员能力达不到相当的水平，相当于买了个摆设。

　　而且，相对而言，本土咨询公司也更了解中国不同类型的企业。尤其对中小型企业而言，选择主要客群为大型企业的国际咨询公司，难免发现水土不服。

　　交付质量、品牌知名度、参与筛选的时间成本、交付物颗粒度等等，都是需要对比考虑的问题。各有优劣，自行取舍。

　　优势大家说的都是“价格便宜”这一点，其实还有一点我认为是被忽视了的，中美商业生态有极大不同。国际一线咨询机构基本上是发轫于美国，至少也是间接发轫。美国的商业环境相比较中国的商业环境，“标准化、通用化”程度高非常多CQ9，这要说清楚要说老长，我就提几个点大家感受一下：

　　1、管理咨询的起源是“科学管理”革命，啥是科学管理？简单说“管理”本身可以标准化、通用化、流程化、制度化，这种思想深刻的影响了美国的商业生态，把做管理的思想标准化了；

　　2、MBA的起源也是在美国（哈佛），MBA在西方大公司能成功的基础就是“管理”的标准化，所以“管理”可以当做一项技能提前习得，进入不同的公司CQ9，这项技能依然有效，MBA把做管理的人标准化了。

　　3、美国有很多管理专业协会，比如财务经理、HR经理、供应链经理、品控经理等等，一般都需要加入某个协会，甚至考取一个证书，才能找到好工作，这个系统进一步统一和维护了整个社会的“管理”标准。

　　本土咨询机构的数量和类型非常多样，将话题聚焦在“由国际咨询公司背景的资深人员创办的本土咨询机构“的特点，分享一下个人的体会与观察：

　　-有体系、接地气。这些本土咨询机构的核心成员本身具有很好的教育背景和专业素养，在国际咨询公司见识和使用过各种方法论与工具，注重工作方法与体系。

　　长年服务头部客户的经验和教训，也使得他们更懂客户，能从问题的本质出发，帮助客户梳理问题、定义问题，并且有能力针对客户的不同情况，选择适合的方法与工具构建解决方案，而不是以一个标准的流程套用在所有的客户项目中。

　　-敢创新、能创新。这些本土咨询公司的创始人往往从心底喜欢探索前沿性的商业问题，离开安稳的国际性平台，从0开始做一家公司，本身就具有革新创造的精神，遇到谋求商业和品牌创新的客户，在合作中会容易出耳目一新的作品。

　　-资深人员带队服务。本土机构的高层往往亲自参与项目，一来是本土机构往往发展时间短，培养团队需要时间。二则是创始人本身热爱咨询，喜欢冲在一线了解市场，为客户解决问题。

　　- 对于新动力，硬核能力提升速度快。直接跟着合伙人进入知名企业调研与研讨，深入消费者家中观察与访谈，捧着电脑研究各种行业的价值链、典型玩家和社会文化趋势，几年下来人的知识面、思维结构与眼界都会有长足的进步；

　　- 对于资深人士，则是事业发展的平台。在制式化的机构打工有天花板，个人创业的不确定性和风险又高，在具有成长性的本土机构中，则有舞台发挥所长，和一群靠谱的人一起抱团前行。

　　- 对于追求高度确定性的人才，或许不是最理想的选择。没有大机构非常清晰的分工和事无巨细的流程；问题驱动，反套路，需要运用审辩性思维、创造性思维与情境性思维针对性的解决问题。对于希望有明确指示与喜欢按部就班的人力资源，文化上会不契合。

　　从事管理咨询20年，绝大部分时间在一家国际咨询公司工作。2016年6月，和几位朋友一起成立了“原色咨询”，简单分享一下自己的想法。

　　创业继续做咨询，首先是喜欢这样的工作方式并认可咨询的价值。和一群聪明且价值观接近的人一起工作是首因。离开大平台的几个主要想法是：

　　中国市场的管理咨询，总体上是将西方的管理方法和最佳实践导入中国企业（内外资）的过程。改革开放至今的总体发展模式是“学习和引进”，国际咨询公司在引进管理理念、方法和最佳实践上功不可没。

　　这种模式落到具体的客户服务时，就会有一些问题。为一些特别优秀的企业服务时就会发现，企业家和高管团队的进步速度非常快，而咨询公司（咨询顾问）的水平是相对稳定的。往往是，第一个项目客户仰视着咨询公司，做了几个项目之后，能够不被鄙视就不错了。

　　而且，客户面临的现实问题往往超出咨询顾问的专业技能和咨询公司的业务范围。

　　咨询公司一般聚焦自己的专业能力，面对客户大量的问题时，避免不了“拿着锤子找钉子”的现象。在客户管理基础薄弱，到处都是钉子的时候是没有问题的，但是，做了一段时间再用这种方法就极其危险。

　　我们长期服务的企业，基本上客户的专业能力和管理水平是每年上一个台阶。早期的专业能力短板弥补后，很快进入到高阶的战略和领导力提升，包括利用资本（投融资并购整合等）的能力等。

　　别说咨询顾问跟不上这种要求，咨询公司作为一个整体也很难契合不同阶段的客户诉求，只能开发下一个还处于“专业能力短板”阶段的客户。

　　无论是中国经济总量还是个体企业，“引入”生产技术、管理体系的黄金时期已经过去。无论是专业能力还是商业模式CQ9，中国市场都需要重新构建新的咨询方法体系。

　　咨询方法论很多年没有创新了，而这些方法论主要是基于工业时代的管理逻辑和当时的最佳实践案例提炼总结的。

　　工业时代的管理逻辑和假设需要被突破，当初的很多“最佳实践”甚至都面临着破产倒闭，无法适应数字化时代的竞争。新的咨询方法论都在开发过程中，君不见，每家咨询公司都在努力构建“数字化转型方法论”，但尚未有真正的成功案例吗？

　　当我们选择“是拿着明显过时的方法论” ，还是用“没有成型的新方法论”去服务客户时，比较纠结。

　　现实情况是，中国市场的业务对国际咨询公司而言，占比往往不足5%，想要让国际咨询公司真正投入研究中国企业实践，并形成本地方法论，也是强人所难。

　　能够为大客户解决大问题当然最好，但是能够帮助小客户解决大问题，然后让小客户变成大客户也是不错的选择。

　　应该说，创立一家能够与国际咨询公司平起平坐的新公司，是一个小概率事件。通过“管理理论创新”或者“更专业的服务”也很难撼动在位企业的市场地位。在成熟稳定的市场格局下，实现颠覆是一个概率极低的事。

　　因此，我们“原色咨询”的努力方向是“错位竞争”，比如通过全方位专业咨询与投融资的结合，“为小客户解决大问题” 。为避免硬广嫌疑，我就不展开了，谢谢。

　　2003年加入一家国际品牌咨询公司，由品牌顾问一直做到北京办公室负责人。2012年离开大平台，与前辈和小伙伴们一起创办了“MetaThink根元咨询”，当时的想法很简单，就是与一群靠谱的人，一起做有意义的事情。对于我而言，有意义的事包括以下三方面：

　　让品牌工作从单纯的营销传播视角，转换为更为全局性的CEO视角，让品牌成为助力企业业务与组织向上生长的支点；

　　做一个“以个人和组织成长” 为目标的学习型组织，既有校园求知求真的氛围，又充满商业的进取心和能量感，成为优秀人才的事业平台。

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